In unserem Blog berichten unsere Mitarbeiter zu aktuellen Themen und
schreiben über ihre gesammelten Projekterfahrungen.
08.06.2022 Michael Fail
Low Code – ein Begriff, der heutzutage in aller Munde ist. Anders als die Bezeichnung vermuten lassen könnte, bezeichnet er jedoch keinesfalls minderwertigen, sondern lediglich einen reduzierten Code.
Doch was genau steckt dahinter? Wer profitiert davon und wie kann Low Code ideal im Arbeitsalltag genutzt werden?
Es ist kein Geheimnis, dass die IT-Branche immer schneller wächst und sich weiterentwickelt. Damit einhergehend erweitern sich stetig die Handlungsbereiche innerhalb der IT. In Kombination mit dem Fachkräftemangel steht ein ressourcenschonendes Arbeiten im Mittelpunkt des unternehmerischen Interesses.
Wird eine wenig aufwendige Applikation benötigt, kann diese im Unternehmen meist über die firmeninterne IT-Abteilung erarbeitet werden. Unter dem wachsenden Zeitdruck, der mit der immer schnelleren Weiterentwicklung der IT-Branche einhergeht, wird selbst die Entwicklung einfacher Applikationen zu einer zunehmenden Herausforderung. Selbst simpel zu entwickelnde Applikationen, die eine Grundstruktur benötigen, sind sehr zeitintensiv. Genau an dieser Problemstelle setzt Low Code an.
Low-Code-Plattformen erleichtern dem User die Erstellung von Applikationen oder ganzen Websites, da der Code bereits vorgefertigt zur Verfügung gestellt wird. Die Codeteile liegen quasi als Bausteine vor und müssen vom Nutzer lediglich zusammengefügt werden.
Die Zusammenstellung des Codes erfolgt über eine Benutzeroberfläche, die bereits mit Excel Basiswissen einfach zu bedienen ist. Somit können auch Personen mit wenig Erfahrung in der Softwareentwicklung einfach und schnell Applikationen erstellen und damit zum Projekterfolg beitragen. In der Projektplanung kann somit ein breites Skillportfolio eingeplant werden. Dies führt zu einer Flexibilität an Mitarbeitern, was den Projekterfolg nachhaltig, auch unter Kostenaspekten, sicherstellt.
Ein weiterer sinnvoller Ansatz ist die Integration eines Marketplace in die Low Code Entwicklungstools. Dort können verschiedene Module installiert werden. Ein gutes Beispiel hierfür ist Salesforce, einer der führenden Anbieter in diesem Segment. Die Anwendungen, die man in Salesforce benutzen kann, sind vielfältig verwendbar. Durch derartige Marketplaces können die Anwendungen beliebig erweitert werden – egal ob App, Webentwicklung oder durch die Nutzung von Datenbanken. Auch in diesem Kontext wird deutlich, dass Grundwissen vorhanden sein muss, um beispielsweise Plattformen ideal nutzen zu können.
Für wen ist die Nutzung von Low Code sinnvoll? Die Zielgruppen von Low-Code-Plattformen sind zum Großteil Business Analysten und Datenbankadministratoren, aber auch professionelle Entwickler. Diese können sich durch die Nutzung von Low Code nicht nur Arbeitsschritte sparen, sondern somit auch zeiteffektiver arbeiten. So können Prototypen oder auch das Endresultat wesentlich schneller gefertigt werden.
So bieten Low-Code-Plattformen augenscheinlich eine große Bandbreite an Vorteilen im Bereich Programmierung. Doch gibt es auch Nachteile, die bedacht werden müssen?
Die Zusammensetzung des Codes nach dem Baustein-Prinzip kann die Nutzung zwar simpler gestalten, doch genau hier liegt auch eine Schwachstelle des Systems. Durch die vorgegebene Nutzungsweise können teilweise nicht alle Elemente wie gewünscht umgesetzt werden. An diesem Punkt der Individualisierung muss somit gegebenenfalls noch auf die Unterstützung von ausgebildeten Programmierern zurückgegriffen werden.
Zudem können die Kosten für Fachpersonal zwar geringgehalten werden, es treten jedoch an anderer Stelle finanzielle Belastungen auf. Beispiele hierfür sind spezifische Schulungen oder Nutzungs- und Lizenzkosten. Auch die Einführung oder der Ausbau der im nächsten Absatz behandelten “IT-Governance” kann vermeintlich gesparte finanzielle Ressourcen partiell wieder aufwiegen.
Personen, die derartige Entwicklungsumgebungen mit Hilfe von Low-Code-Plattformen erstellen, sind oft Programmier-Laien aus Service, Marketing oder Vertrieb. Hierbei handelt es sich um die sogenannten Citizen Developer. Da es in größeren Unternehmen oft eine relevante Anzahl von ihnen gibt, kann es in diesen Fällen zur Bildung einer Art Unterabteilung der IT kommen. Da dort eingebundene Personen oft nicht mit branchenspezifischen Dokumentationsweisen oder Ähnlichem vertraut sind, ist es wichtig Ihre Wirkungsweise zu leiten. An diesem Punkt kommt die sogenannte IT-Governance ins Spiel. Sie ist ein Bestandteil der Unternehmensführung und für die Organisation und Überprüfung IT-relevanter Prozesse verantwortlich. So kann gewährleistet werden, dass Programmier-Laien mit ihrer Arbeit die gesetzten Unternehmensziele unterstützen und weiter voranbringen.
Bei der Thematik Low Code handelt es sich um ein spannendes Thema mit großem Zukunftspotential. Die Tendenz zu Nutzungsarten, die den Fokus mehr auf das Gestalterische und weniger auf die pure Programmierung legen, wird nicht nur an der Ausweitung von Low Code, sondern auch anhand der noch extremeren No Code Plattformen deutlich.
Ist Low Code somit ein Patentrezept für Erfolg? Schlussendlich lässt sich sagen, dass derartige Vereinfachungen sicherlich Vorteile hinsichtlich der Durchführung von Projekten bringen können. Bei komplexeren Applikationen ist es allerdings erforderlich auf tiefgreifendere Expertise zurückzugreifen und somit kann Low Code nicht als Universallösung gesehen werden. Sicher ist allerdings, dass diese Arbeitsweise die Effizienz innerhalb der unternehmenseigenen IT-Einheiten steigern kann – unabhängig davon, ob nicht branchenzugehörige Mitarbeiter durch geringen Lernaufwand profitieren oder erfahrenen IT'lern die enorme Zeiteinsparung zugutekommt.
28.02.2022 Philipp Pils
Was haben Großkonzerne und die Bundesrepublik Deutschland gemeinsam? Beide kommen an der Digitalisierung ihrer Prozesse und Dienstleistungen nicht vorbei. In einer digital vernetzen Welt ist für Unternehmen die Digitalisierung ihrer analogen Prozessen, Produkte und Dienstleistungen eine Pflichtaufgabe, um auf dem Markt mitspielen zu dürfen.
Die Redewendung „Wer nicht mit der Zeit geht, wird mit der Zeit gehen“ trifft wohl bei diesem Thema den Nagel auf den Kopf, wie auch die Pleiten von Nokia, Kodak und Co eindrucksvoll gezeigt haben.
Wenn sich also Unternehmen der Digitalisierung unterordnen müssen, dann muss die Frage erlaubt sein, ob sich ein Land wie die Bundesrepublik Deutschland diesem wirtschaftlichen und gesellschaftlichem Wandel widersetzen kann? Die Antwort ist ganz klar: Nein. Denn warum sollte ein Bürger seine Versicherungen online abschließen können aber nicht in der Lage sein, seinen Wohnort online umzumelden? Warum sollte ein Unternehmer ein Bankkonto online eröffnen können aber für eine Gewerbeanmeldung persönlich in der Stadtverwaltung vorstellig werden müssen?
Je weiter wir in der digitalen Welt voranschreiten, desto offensichtlicher wird es, dass Agilität eine Schlüsselkomponente für Großkonzerne darstellt. Denn während StartUps den etablierten Konzernen durch innovativere, schlankere und bessere Produkte Marktanteile abnehmen, müssen die Unternehmen erst einmal eine digitale Transformation ihrer analogen Prozesse durchlaufen. Je agiler ein Konzern auf diese neuen Herausforderungen reagieren kann, desto größer sind dessen Erfolgsaussichten.
Während aber Unternehmen noch den Vorteil haben, dass sie diese Entscheidungen im Top Management treffen und die notwendigen Aufgaben aufgrund ihrer zentralen Machtverhältnisse nach unten zu delegieren können, ist das in der öffentlichen Verwaltung ein etwas komplizierteres Vorhaben.
1949 wurde im Grundgesetz der Föderalismus als Staatsstrukturprinzip für die Bundesrepublik Deutschland festgeschrieben. Das bedeutet, dass die staatlichen Aufgaben zwischen Bund und den Bundesländern so aufgeteilt wurden, dass beide politischen Ebenen für bestimmte verfassungsmäßige Aufgaben selbst zuständig sind. So soll, geprägt durch 1945, ein Missbrauch der Macht durch Machtkonzentration verhindert werden.
Aufgrund eben dieser Konstellation sind in der öffentlichen Verwaltung auf Bundesebene, Länderebene und kommunaler Ebene keine homogenen Verwaltungsprozesse, IT-Infrastrukturen und Softwarelösungen entstanden, sondern eher ein Wildwuchs. Jede Verwaltung nutzt andere Systeme. Die Zuständigkeiten unterscheiden sich zudem in jeder Verwaltung und niemand kann zentral anordnen, dass nun jede Stadt eine bestimmte neue Software übernehmen muss.
Um die Bundesrepublik trotzdem digital an die Bürgerinnen und Bürger sowie die Unternehmen anbinden zu können, wurde 2017 das Onlinezugangsgesetz erlassen.
Das Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs zu Verwaltungsleistungen verpflichtet Bund und Länder, ihre Verwaltungsleistungen bis Ende 2022 auch elektronisch über Verwaltungsportale anzubieten. Das bedeutet, dass bis Ende 2022 über 575 Verwaltungsdienstleistungen zentral für die Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen online über ein Portal angeboten werden müssen, damit Behördengänge, so wie wir sie bisher kennen, nicht mehr notwendig sind.
Um dieses Vorhaben im föderal geprägten Deutschland möglichst standardisiert und erfolgreich umsetzen zu können, wurde dazu das OZG - Programm in Themenfelder (TF) und Lebenslagen strukturiert. Dabei setzt sich ein Themenfeld aus mehreren inhaltlich verwandten Lebens- und/oder Unternehmenslagen zusammen. Die 35 Lebens- und 17 Unternehmenslagen sind 14 Themenfelder (bspw. TF Bildung, TF Familie & Kind oder bspw. auch TF Unternehmensführung und -entwicklung) zugeordnet.
Diese 14 Themenfelder bilden die Grundlage für eine bundesübergreifende, arbeitsteilige Umsetzung. Somit übernimmt pro Themenfeld ein Bundesland die Federführung zur Umsetzung und wird somit als Themenfeldführer (TFF) bezeichnet. Gemeinsam mit einem ebenfalls zugeteilten Bundesressort sowie kommunalen Partnern sind sie für die Digitalisierung der Verwaltungsdienstleistungen in diesem Themenfelde zuständig.
Durch dieses Vorgehen setzt der Bund auf das „Einer für Alle“ (EfA) - Prinzip, was bedeutet, dass ein Land oder eine Allianz aus mehreren Ländern eine Leistung zentral entwickelt und betreibt – und diese anschließend anderen Ländern und Kommunen zur Verfügung stellt, die diesen Online-Dienst dann mitnutzen können. Hierfür müssen sie sich nur mittels standardisierter Schnittstellen anbinden. Die Kosten für Betrieb und Weiterentwicklung des Dienstes teilen sich die angeschlossenen Länder und Kommunen. Das spart Zeit, Ressourcen und Kosten. Der Grundgedanke hinter EfA ist also, dass Länder und Kommunen nicht jedes digitale Verwaltungsangebot eigenständig neu entwickeln, sondern sich abstimmen und die Arbeit aufteilen.
Durch die zentrale Entwicklung der Online-Dienste bedeutet das für die Länder und Kommunen: Statt 16 eigener Projekte auf Landesebene und 400 individueller Lösungen auf kommunaler Ebene, kommt ein einzelner Dienst zum Einsatz, dessen Betriebskosten sich die Partner teilen.
Durch den Föderalismus als Staatsstrukturprinzip ist eine Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung eine sehr große Herausforderung für den Bund. Obwohl die „Einer für Alle“ - Variante die präferierte Lösung des Bundes ist, ist es für die Länder und Kommunen nicht verpflichtend, sich dieser anzuschließen. Alternativ gibt es ebenfalls auch die Möglichkeit, selbst die Onlinedienste zu entwickeln, diesen zu betreiben und den Bürgern und Unternehmen anzubieten.
Deshalb hat der Bund durch das Corona-Konjunkturprogramm für die OZG - Umsetzung zusätzlich drei Milliarden Euro zur Verfügung gestellt hat, um die flächendeckende Digitalisierung der Verwaltung möglichst nach dem „Einer für Alle“ - Prinzip voranzutreiben. Allerdings gibt es weiterhin Unstimmigkeiten in den Fachbereichen der Ministerien auf Länderebene. Denn es herrschen noch vielerorts Unklarheiten bzgl. der auf sie zukommenden Betriebskosten oder der fehlenden IT Infrastruktur und Schnittstellen, um EfA - Online - Dienste sinnvoll in die Strukturen der Länder und Kommunen integrieren zu können. Gerade Letzteres befindet sich gerade erst im Aufbau und sorgt für Unsicherheit in den Ministerien und Kommunen in Hinblick auf die Frist, bis Ende 2022 die Verwaltungsdienstleistungen online anbieten zu müssen.
21.01.2022 Veronika Eigner
„Das Schild ist’s, das den Kunden lockt.“ Dies sagte schon Jean de La Fontaine im 17. Jahrhundert. Daran hat sich auch heute nichts geändert. Firmen benötigen ein ansprechendes „Aushängeschild“ neudeutsch Employer Branding, um attraktiv sowohl für aktuelle Mitarbeiter als auch für zukünftige Bewerber zu sein. Doch was macht heute ein Unternehmen attraktiv für ihre Mitarbeiter? Wie wirkt sich der demografische Wandel auf die zukünftige Arbeitskultur aus und was können Firmen heute schon machen, um auch die zukünftige Generation anzusprechen? Fragen denen ich hier auf der Spur bin.
Wie können die Unternehmen durch den Wandel weg vom Arbeitgebermarkt hin zum Arbeitnehmermarkt ihre Mitarbeiter halten und Neue dazu gewinnen?
„Branding“ kommt ursprünglich aus dem Marketing und steht für die Entwicklung einer Marke. Hierbei sind nicht nur Äußerlichkeiten wie das Logo oder der Internetauftritt einer Firma gemeint, sondern es sollen Emotionen geweckt und eine Verbindung zum Kunden durch gemeinsame Ziele geschaffen werden. Beim Employer Branding wird genau diese Philosophie auf den Arbeitgeber übertragen. Ziel ist es also bei den Mitarbeitern, als auch bei potentiellen Kandidaten Emotionen zu wecken, die eine Verbindung zum Unternehmen entstehen lassen. Es ist also sehr entscheidend das Unternehmen ihr eigenes Branding optimieren, pflegen und stetig weiterentwickeln. Der Wert der Arbeitgebermarke wird durch den Arbeitsmarkt, also sprich die Arbeitnehmer, bestimmt.
Eine hohe Arbeitgeberattraktivität spiegelt sich in einem höheren Unternehmenserfolg wider. Die Attraktivität senkt die Fluktuation der Mitarbeiter und Kosten für Rekrutierung sowie Wissensverlust werden minimiert. Die Mitarbeiter zeigen sich motivierter und sind bereit überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen. Auch die Wissenschaft bestätigt, dass der Unternehmenserfolg von attraktiven Arbeitgebern deutlich höher ist. Laut TOP JOB Studie¹ 2021 der Universität St. Gallen ist das Unternehmenswachstum um 28% höher. Auch was den Arbeitnehmer betrifft sind Zufriedenheit, Produktivität und der Gesundheitszustand zwischen 10 und 27 % höher. Emotionale Erschöpfung und Kündigungsabsicht hingegen bis zu 36% geringer als bei wenig attraktiven Unternehmen. Alleine diese Tatsache kann natürlich schon ein Anreiz sein, dass Unternehmen an der eigenen Attraktivität arbeiten.
Nur mit motivierten und zufriedenen Mitarbeitern kann ein Unternehmen langfristig seinen Erfolg sichern
In der Zukunft kommt jedoch ein weiterer Knackpunkt hinzu: Die demographische Entwicklung. Die Baby Boomers, die zwischen 1946 und 1964 geboren wurden, werden sich in den nächsten Jahren in den Ruhestand verabschiedet haben. In der immer älter werdenden Gesellschaft mit immer weniger Erwerbstätigen, wird das Buhlen nach gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften stetig zunehmen. Das KfW-ifo-Fachkräftebarometer² des ifo Instituts bestätigt diesen Trend. Im 4. Quartal 2021 haben 43% der befragten Unternehmen angegeben, dass ihre Geschäftstätigkeit durch den Fachkräftemangel behindert wird. Das ist der höchste Stand seit der Wiedervereinigung.
Deshalb liegt es quasi schon auf der Hand, dass Unternehmen im Zugzwang sind an ihrer Attraktivität zu feilen, um auch den Bedürfnissen der aktuellen und zukünftigen Generationen gerecht zu werden.
In Zukunft werden sich nicht mehr die Mitarbeiter den Unternehmen anpassen müssen, sondern die Unternehmen werden sich den Mitarbeitern anpassen müssen
Damit eine Firma ihr Image verbessern kann, steht zu Beginn das Analysieren des eigenen Unternehmens an. Es sollen Stärken als auch Schwächen erarbeitet werden mit dem Ziel die Stärken weiter auszubauen. Dies geschieht bestenfalls unter Einbeziehung der Mitarbeiter, da sie vor allem die Schwachstellen und Probleme kennen und ihre Bedürfnisse einbringen können. Eine entscheidende Frage, die es durch die Unternehmen zu klären gilt: Warum soll sich ein Bewerber genau bei uns bewerben bzw. welchen Mehrwert biete ich meinen Angestellten. Dieses Alleinstellungsmerkmal ist vergleichbar mit dem USP, der auf dem Absatzmarkt relevant ist. Die Unternehmensvision entwickelt sich aus genau diesem Merkmal. Damit die Vision erreicht werden kann, ist es sinnvoll Werte zu definieren, die das Unternehmen verkörpern und den Weg dorthin ermöglichen.
Um diese Unternehmenskultur nach außen zu tragen, ist es natürlich entscheidend, welche Zielgruppe ich als Unternehmen ansprechen möchte. Verschiedene Zielgruppen sollten auch über unterschiedliche Kanäle angesprochen werden. Beispielsweise taucht hier die Fragestellung auf, ob eine Stellenanzeige in der örtlichen Tageszeitung oder auf einer Social Media Plattform besser aufgehoben ist. Neben dem externen Employer Branding ist es jedoch auch wichtig, dass dieses mit dem internen Employer Branding übereinstimmt. Denn nur so wird die Arbeitgebermarke von den Mitarbeitern auch authentisch nach außen getragen. Den wichtigsten Punkt für ein starkes Employer Branding sehe ich darin, dass die Unternehmensvision gelebt wird. Nur so kann sie auch überzeugend bei Kunden und Mitarbeitern ankommen.
Hier kommt nun das Thema Emotion und Verbindung wieder ins Spiel, das bei dem eingangs erwähnten „Branding“ ja die Zielsetzung ist. Der Mitarbeiter möchte sich in den Unternehmenswerten sowie der Vision wiederfinden und seine Arbeit im Unternehmen soll für ihn von Bedeutung sein und Sinn stiften. Die Generationen X und Y sind während des Wirtschaftswachstums in Wohlstand aufgewachsen, haben eine gute Ausbildung genossen und mussten nichts entbehren. Wenn man sich nun die Bedürfnispyramide nach Maslow vor Augen führt, sind demnach die unteren Stufen bestehend aus Grundbedürfnissen, Sicherheitsbedürfnissen, Sozialen Bedürfnissen und Individualbedürfnissen bei den Generationen X und Y bereits befriedigt. Das Streben nach Wachstum zur sogenannten Selbstverwirklichung stellt die nächste Stufe dar. Nicht umsonst ist der Markt mit Coachingangeboten regelrecht überflutet. Der Mitarbeiter strebt an in einem Unternehmen zu arbeiten, das mit seinen eigenen Werten und Zielen korreliert und er sich in der Unternehmensvision und den -werten wiederfindet.
Die Selbstverwirklichung steht bei den zukünftigen Arbeitnehmern mit an erste Stelle
Die TOP JOB Studie 2021 der Universität St. Gallen benennt die TOP 3 Treiber mit New Culture, Vertrauen und Internes Unternehmertum. Unter New Culture versteht sich zum einen die Arbeitsstruktur, die jeder Mitarbeiter flexibel und eigenverantwortlich managt. Ebenso auch die Nutzung von agilen Methoden sowie ein Management, das als Vorbildfunktion diese neue Arbeitskultur lebt und mit Vision und Inspiration vorausgeht. Das Vertrauen muss in einer New Culture tief verankert sein, denn nur so funktioniert das zeitlich und örtlich flexible Arbeiten. Eine starke Vertrauenskultur im Unternehmen schafft eine kooperative Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, was wiederum als attraktiv empfunden wird. Außerdem wird von Mitarbeitern das interne Unternehmertum als sehr wichtiger Aspekt genannt. Darunter versteht sich, dass Mitarbeiter aufgefordert werden neue Ideen zu kreieren und abteilungsübergreifend voranzutreiben. Durch das Ausleben von kreativer Freiheit erfährt der Mitarbeiter Selbstwirksamkeit, die sich durchaus sinnstiftend auf seine Arbeit auswirkt.
Neben diesen Treibern gibt es auch zahlreiche Bedürfnisse und Wünsche die Mitarbeiter an ihre Arbeitgeber richten. Als zentrale Anlaufstelle für die Umsetzung von Arbeitnehmerbedürfnissen steht die HR-Abteilung. Sie kümmert sich durch gezielte Maßnahmen darum, dass die Wünsche der Mitarbeiter erfüllt werden und so langfristig dem Unternehmen treu bleiben.
Bei den Mitarbeitern hoch im Kurs stehen cross-funktionale Weiterbildungen, bei denen sich die Mitarbeitenden sowohl in der eigenen Fachrichtung weiterbilden, als auch Kompetenzen aneignen, die über den eigenen Tätigkeitsbereich hinausgegen. Dadurch wird die ganzheitliche Sicht auf die Unternehmensaktivitäten gefördert. Als weiterer wichtiger Punkt steht die Würdigung von innovativen Ideen und Projekten, die im Unternehmen sichtbar für alle Mitarbeiter ausgezeichnet werden und als gemeinsamer Teamerfolg gefeiert werden. Dies stärkt das unternehmerische Denken und die Verbindung zum Unternehmen.
Wichtig ist, dass die HR-Instrumente nicht blind ausgewählt werden, sondern auch zum Unternehmen passen. Die TOP JOB Studie 2021 bietet hierfür ein Modell mit drei verschiedenen Säulen von Bedürfnissen, die Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber haben. Diese Säulen beinhalten beispielsweise ein modernes Arbeitsumfeld, persönliche Entwicklung und Familienfreundlichkeit. Dies sind zusätzliche Stellhebel, die neben den drei großen Treibern in Betracht gezogen werden können, um an der Attraktivität zu arbeiten. Bei der Einführung von HR-Maßnahmen ist Geduld gefragt. Alles Neue braucht Zeit. So sollte jede Maßnahme sorgfältig geplant, langfristig getestet und mithilfe des Mitarbeiterfeedbacks evaluiert werden.
Das bedürfnisbasierte Modell von Arbeitgeberattraktivität (eigene Darstellung), Quelle: TOP JOB Studie 2021
Die Attraktivität wird auf dem Arbeitsmarkt eine immer wichtigere Rolle einnehmen, soviel steht fest. Bedingt durch den demographischen Wandel hin zu einem Arbeitnehmermarkt, werden es weniger attraktive Unternehmen immer schwieriger haben, geeignete Bewerber für sich zu gewinnen. Es gilt die Bedürfnisse der aktuellen Generation Y als auch der der zukünftigen Generation Z genau zu erörtern, um bereits jetzt die Weichen in Richtung Zukunft zu stellen und nicht den Sprung zu verpassen. Auch in der digitalisierten Arbeitswelt wird der Mitarbeiter weiterhin das wichtigste Kapital eines Unternehmens bleiben. Die attraktivsten Arbeitgeber werden den sogenannten „war of talents“ für sich entscheiden. Grund genug sich als Unternehmer mit der Thematik auseinanderzusetzen, um nicht in ein paar Jahren alleine im Büro oder einem Onlinemeeting zu sitzen.
Nun liegt es an den Unternehmen, sich auf die neuen Gegebenheiten am Arbeitsmarkt einzustellen. Wer zu spät handelt geht am Ende leer aus
07.12.2021 Stefan Götz
Wer kennt das nicht: Beim Online-Shopping lacht einen das neue iPhone an, allerdings hat man gerade nicht das Geld dafür auf der hohen Kante. Gott sei Dank gibt es beim Check-out des Kaufvorgangs die Möglichkeit, den Artikel in Raten zurückzuzahlen oder den Betrag später auf Rechnung zu zahlen, sodass das Girokonto geschont wird.
Dieses Zahlen in Raten oder auf Rechnung wird neudeutsch als „Buy now-pay later“ (BNPL) bezeichnet und viele Onlineshops haben das für sich als Verkaufsfördermaßnahme entdeckt. Hierdurch lässt sich die durchschnittliche Höhe des Warenkorbs deutlich steigern und das Ganze ohne Risiko für den Onlineshop. Dieses Risiko wird von den BNPL-Anbietern übernommen (selbstverständlich gegen eine Gebühr zulasten des Onlineshops).
So verwundert es nicht, dass neue BNPL-Anbieter z.B. Afterpay oder Affirm wie Pilze aus dem Boden schießen. Auch die Platzhirsche im Payment wie Klarna oder Paypal haben diese Zahlungsweise mittlerweile in ihr Standard-Portfolio aufgenommen.
Der Hauptgrund, weswegen viele Kunden diese Zahlweise mittlerweile präferieren, liegt wohl auch an den niedrigen Zinsen, die momentan verlangt werden. 0%-Finanzierungen sind dabei keine Seltenheit mehr. Der Kunde muss dabei nur aufpassen, dass er rechtzeitig seine Raten zahlt, ansonsten werden sehr hohe Verspätungszinsen fällig.
Doch wie funktioniert diese Zahlweise in der Praxis?
Hierzu muss man sich vergegenwärtigen, dass es sich bei solch einer Zahlweise im Grunde genommen um einen Kredit handelt, den der BNPL-Anbieter dem Kunden des Onlineshops gewährt. Hierzu wird zum Zeitpunkt des Kaufs eine Realtime-Kreditentscheidung getroffen, für die der BNPL-Anbieter alle möglichen Daten heranzieht. So werden neben öffentlich verfügbaren Daten aus Quellen wie etwa der Schufa auch interne, KI-basierte Daten des Kunden analysiert (Wohnort, bisheriges Kauf- und Zahlverhalten, Lieferadresse etc.). Letztlich rühmen sich die neuen BNPL-Anbieter, treffendere Algorithmen zur Kreditentscheidung zu besitzen als die bisherigen etablierten Player auf dem Markt, die Banken. Der Kreditbetrag (also der Wert des Warenkorbs), wird dem Onlineshop von dem BNPL-Anbieter abzüglich einer Gebühr überwiesen. Die anschließende Abwicklung der Rückzahlung liegt nun im Zuständigkeitsbereich der BNPL und betrifft den Onlineshop nicht mehr.
Die Funktionalität BNPL wird von den Anbietern oft als White-Label-Lösung angeboten, d.h. Ecommerce-Shops können diese Zahlart nahtlos in ihren Checkout-Vorgang integrieren. Oftmals wissen die Kunden gar nicht, dass ein anderes Unternehmen hinter dieser Zahlart steckt.
Auf dem deutschen Markt sind bis jetzt vor allem Anbieter wie PayPal oder Klarna aus dem Bereich der BNPL-Anbieter bekannt
Der globale BNPL Markt belief sich in 2020 auf USD 4.07 Mrd. und soll sich mit einer jährlichen Wachstumsrate von 22.4 % von 2021 bis 2028 auf USD 20.40 Mrd. entwickeln¹.
Am weitesten fortgeschritten ist diese Zahlweise in Australien, der Heimat von Affirm, einem schnell wachsenden BNPL-Start-up. Dort haben rund 30% der Erwachsenen einen Account bei einem BNPL-Anbieter und der Wert der mit BNPL durchgeführten Transaktionen wuchs in 2020 um unglaubliche 55%². Im Gegenzug verminderte sich dort das Volumen der Zahlungen, das über Kreditkarten lief. Mithin scheint sich hier eine nachhaltige Verschiebung des Zahlungsverhaltens anzudeuten.
Welche Ecommerce-Unternehmen setzen diese Zahlweise am meisten ein?
Vor allem Unternehmen, die einen hohen Warenkorbwert bei niedriger Frequenz aufweisen, setzen BNPL-Produkte bevorzugt ein, da bei ihnen die Konversion das Warenkorbs kritisch ist. Oftmals brechen die Kunden den Einkauf ab, weil die zu zahlende Summe zu hoch ist. Mithin reden wir in diesem Kontext vor allem von Shops im Umfeld von Luxusartikel, Travel, Fashion, Autozubehör etc.
Durch dieses Marktpotential könnte den Banken in Zukunft ein immer größerer Verlust im Kreditgeschäft drohen
Ein Trend, der sich immer stärker herauskristallisiert, ist der Versuch der BNPL-Anbieter immer näher an den Kunden heranzurücken. Dies geschieht durch eigene Apps, auf denen sich der Kunde registriert und von dort aus seine User Journey im E-Commerce Bereich beginnt. Schließlich kennen die BNPL-Anbieter die Kunden oder besser gesagt das Einkaufverhalten des Kunden sehr genau und wollen dieses Wissen monetarisieren, indem dem Kunden passgenaue Shopping-Vorschläge, gestützt über AI, unterbreitet werden. Somit können die BNPL-Anbieter ihr Revenue-Model um Provisionen durch Affiliate-Marketing und Werbekampagnen erweitern, und gegebenenfalls noch eigene Kundenbindungsprogrammen entwerfen. Dieses zusätzliche Erlösmodell ist auch dringend notwendig, da sich die Margen bei der reinen Payment Abwicklung (also beim Checkout im Ecom-Shop), durch die wachsende Anzahl an Anbietern, im freien Fall befinden. Die Ecom-Merchants sind außerdem bereit eine höhere Provision für die Neukundengewinnung zu zahlen als für die reine Payment-Dienstleistung.
Ein weiterer Trend ist die Ausbreitung der BNPL-Anbieter in das klassische Banking-Business durch das Anbieten von Bankkonten und Kreditkarten. Hier macht sich ebenfalls deren Kundennähe und -bindung durch Cross-Selling von Finanzdienstleistungen bezahlt. Zukünftig werden sicherlich auch andere Finanzdienstleistungen, wie Versicherungen oder Leasing, vermarktet werden.
Außerdem expandieren die BNPL-Unternehmen immer mehr in Richtung Point of Sale-Geschäft, da eine Vielzahl von Händlern einen Omnichannel-Ansatz fährt, also ihren Kunden sowohl die Kanäle Online wie PoS offerieren und es zu einer Konvergenz des Einkaufserlebnisses kommt (online bestellt, im PoS abgeholt). Die Herausforderung im PoS-Geschäft ist dabei die Integration der BNPL-Zahlweise in das Kassen- und Warenwirtschaftssystem der Händler, die sich oftmals als langwierig und teuer herausstellt.
Eine spannende Variante des BNPL-Modells ist auch das Geschäftsmodell einer Miete von Produkten: dem Kunden wir dabei gegen Zahlung einer monatlichen „Miete“ (sprich Rate) ein hochpreisiges Produkt zur Nutzung überlassen, welches aber im Eigentum des BNPL-Anbieters verbleibt. Am Ende der Laufzeit wird das Produkt dann an den BNPL-Anbieter zurückgegeben, der das Wiederverkaufs-Risiko übernimmt. Solche Geschäftsmodelle bieten sich freilich nur bei wertstabilen Produkten wie etwa iPhones an.
Durch die psychologische Wirkung der Pay-later Möglichkeit schrecken die Kunden auch vor größeren Endsummen beim Abschluss des Einkaufs nicht zurück
Mit BNPL bereichert eine neue Spielart das Payment-Geschäft, welche den Kunden den Erwerb von hochpreisigen Produkten ermöglicht. Händlern eröffnet sich somit die Chance ihren Umsatz zu steigern und die Zahlungsausfälle zu minimieren.
Wie so oft erschließen sich junge, technologiegetriebene Unternehmen diesen stark wachsenden Markt. Es bleibt allerdings spannend, welche Anbieter eine noch einsetzende Konsolidierungsphase überleben werden, nicht jeder wird den beinharten Wettbewerb am Markt überleben. Außerdem steht der Lackmustest für die Überlegenheit des Risk Managements der BNPL noch aus, hier könnten böse Überraschungen durch Zahlungsausfälle bei der vorwiegend jungen Zielgruppe lauern.
Um auf dem Markt der BNPL-Anbieter bestehen zu können, müssen sich die Unternehmen Überlegen, welche Möglichkeiten sich bieten, um auch außerhalb der reinen Payment-Dienstleistung Geld zu verdienen